Lo staff che se ne va dopo la cessione: perché succede e come si evita

Il giorno del passaggio nessuno se ne va. Le dimissioni arrivano dopo: la prima a quattro mesi, la seconda a otto, e chi ha comprato si ritrova a fare colloqui invece di curare pazienti. Il contratto era passato per legge, con anzianità e condizioni, come spiegato in che cosa succede ai dipendenti. Ma la legge trasferisce il rapporto di lavoro, non la voglia di restare.

Perché se ne vanno, e quasi mai per i soldi

La busta paga non può peggiorare per effetto della cessione, quindi non è lì che si rompe qualcosa. Si rompe altrove.

• L'accordo non scritto è sparito. In quasi ogni studio esistono patti che non stanno in nessun contratto: l'uscita anticipata il mercoledì per i figli, il sabato libero d'estate, il premio a dicembre dato a mano, l'aumento promesso «l'anno prossimo». Il nuovo titolare non li conosce, o non li riconosce. Per chi ci contava è una riduzione di stipendio, anche se in busta non cambia nulla.
• La lealtà era verso una persona, non verso lo studio. Un'assistente da quindici anni è rimasta per te, per come lavoravate insieme. Quel credito non si trasferisce con l'atto.
• Cambiano le abitudini, tutte insieme. Nuovi protocolli, nuovo listino, un gestionale diverso, chi risponde al telefono. Ogni singola modifica è ragionevole. La somma, nel giro di poche settimane, dice a chi ci lavora che quel posto non è più il suo.
• Nessuno ha detto loro come andrà. Un titolare nuovo, preso dai pazienti e dalla banca, rimanda la conversazione a tu per tu. Nel vuoto le persone si fanno le risposte da sole, e come già osservato per la segretaria, chi scopre le cose da solo le interpreta nel modo peggiore.
• Il cedente resta troppo, o troppo poco. Se sparisce il giorno dopo, lo staff perde il riferimento senza averne trovato un altro. Se resta un anno e continua a comandare, il nuovo titolare non diventa mai il titolare, e alla prima frizione le persone si schierano.

Il collaboratore a partita IVA è un caso a parte, perché il suo contratto non passa: ne ho scritto in collaboratori a partita IVA. Qui il tema è chi resta per legge e poi sceglie di andarsene.

Quanto costa a chi ha comprato

Chi vende tende a sottovalutare il problema, perché quando esplode non c'è più. Chi compra lo sottovaluta perché in due diligence ha guardato bilanci e riuniti, e le persone le ha incontrate una volta, a fine visita.

Facciamo un conto illustrativo. Uno studio che fattura 600.000 euro con due riuniti, due assistenti e una persona in reception. Un'assistente dà le dimissioni a quattro mesi dal passaggio. Il costo diretto è modesto: un annuncio, qualche colloquio, un mese di affiancamento della nuova. Il costo vero è un altro.

Per due o tre mesi la poltrona gira più lenta. Un'assistente nuova non conosce i pazienti e non anticipa il tuo strumento. Se il ritmo cala di due pazienti al giorno, su uno studio del genere sono facilmente 3.000 o 4.000 euro a settimana di produzione che scivolano avanti, e una parte non torna: gli appuntamenti spostati due volte diventano pazienti che provano lo studio dall'altra parte della strada.

Poi c'è il secondo giro. Chi resta copre i buchi, fa straordinari, si stanca. E osserva: se lei è andata via ed è stata sostituita in fretta, la stessa cosa può valere per me. La seconda dimissione costa meno in ricerca e molto più in fiducia, perché a quel punto i pazienti hanno visto cambiare tutte le facce dello studio.

Il danno finale è sul motivo per cui lo studio è stato pagato quel prezzo: l'avviamento. Chi compra ha pagato pazienti che tornano, e i pazienti tornano anche perché trovano la stessa voce al telefono. Se il prezzo aveva una parte condizionata ai risultati, come in un earn out, il problema arriva anche a chi ha venduto.

Che cosa può fare chi vende, prima del tavolo

La prevenzione più efficace è la più noiosa: mettere per iscritto quello che oggi regge sulla parola. Non serve un contratto nuovo, serve un foglio: orari reali, flessibilità consolidate, premi dati negli ultimi tre anni, promesse fatte. Lo consegni a chi compra prima del preliminare, e con il consulente del lavoro verifichi che cosa di quel foglio è ormai diventato un diritto e che cosa no.

La seconda cosa è ridurre quanto lo studio dipende da singole persone, non solo da te. Il ragionamento della dipendenza dal titolare vale anche per la reception e per l'igiene: procedure scritte, scadenze nel gestionale, un'agenda che si legge senza interprete. Serve perché un'eventuale uscita costi settimane e non mesi.

Al tavolo si può chiedere che chi compra si impegni a mantenere condizioni e organizzazione per un periodo definito, e si può prevedere un premio di permanenza pagato ai dipendenti che restano oltre una certa data. Non li vincola, perché un patto fra te e chi compra non obbliga terzi. Ma ti dà qualcosa di concreto da dire il giorno in cui li informi, e cambia il modo in cui aspettano.

I primi novanta giorni di chi compra

Se stai valutando di acquistare uno studio, il lavoro sullo staff inizia il giorno dopo la firma e ha regole semplici.

• Nel primo mese non cambi nulla che non sia obbligato a cambiare. Osserva. I protocolli possono aspettare, la fiducia no.
• Parli con ognuno da solo, presto. Dieci minuti a testa per chiedere cosa funziona, cosa non funziona e cosa temono. Poi dici che cosa cambierà e che cosa no, e mantieni quel che dici.
• Onori gli accordi informali che hai ereditato, oppure li rinegozi apertamente. Farli decadere in silenzio è il modo più rapido di perdere qualcuno.
• Dai al cedente un ruolo e una scadenza. Un affiancamento con giorni fissi e un compito preciso, e una data in cui finisce che tutti conoscono.
• Segni sul calendario il sesto mese. È lì che spesso arrivano le dimissioni di chi ha aspettato di capire. Un secondo giro di colloqui, a quel punto, costa un pomeriggio.

Una domanda da fare in due

Chi vende e chi compra, seduti allo stesso tavolo, farebbero bene a rispondere insieme a una domanda sola per ciascuna persona dello studio: «Perché domani mattina dovrebbe venire al lavoro qui e non altrove?». Se la risposta è «perché c'è il dottore», e il dottore sta uscendo, quella è la persona su cui lavorare per prima. Su come inserire tutto questo nel resto del percorso, una telefonata di dieci minuti chiarisce più di sei mesi di pensieri.